PROBLEMÁTICAS CLAVES Y PRAGMÁTICAS INSTITUCIONALES

Una vez relatados todo el proceso y las metodologías llevadas a cabo, los materiales, vídeos y estudios de caso que hemos ido analizando en estos meses, señalamos a continuación las conclusiones a partir de un relato descriptivo de cada estudio de caso en torno a dos ejes:

–          Las problemáticas claves: son las líneas de tensión o pulsiones internas y externas que hemos ido detectando en cada iniciativa, y que nos muestran el mapa en el que se generan nuevos retos para la producción cultural.

–          Las pragmáticas institucionales o políticas de trabajo concretas, que nos indican las nuevas oportunidades de trabajo, así como los modelos organizativos y de relación que se producen en este tipo de iniciativas.

Es importante de nuevo subrayar que estos dos ejes trazan caminos e itinerarios claves para entender las complejidades donde se mueven las redes emergentes en relación a cuestiones de nueva institucionalidad, nuevas políticas culturales en red, y sobre todo en relación a innovación social, participación ciudadana y retorno social y comentario de la producción cultural. Hemos querido señalar estas problemáticas y pragmáticas centradas en cada caso de estudio, para en la siguiente sección extraer algunas cuestiones y problemáticas transversales que arrojan nuevos escenarios de producción cultural, y también nuevas perspectivas y retos.

Recuerda que estos elementos está descritos brevemente en cada mapa de los estudios de caso, por lo te recomendamos una lectura comparativa con el mapa que hemos desarrollado.

CARTOGRAFIEM-NOS _ Problemáticas claves. Riesgos y tensiones

Gestión de las problemáticas estructurales de las instituciones para trabajar entre ellas. Es necesario entender y mediar sobre los conflictos internos de las instituciones políticas, sociales y educativas, de modo que se puedan entender los esfuerzos y posiciones críticas de cada persona o grupo dentro de su institución, sin juzgar la institución como un todo generalista.

Instrumentalización y proximidad relativa, no crítica con la institución. El sobre-reconocimiento y sobre-exposición de este proyecto, como programa educativo, conllevó una valoración positiva en la calidad del proyecto, n obstante a partir de una identificación acelerada, hecho que dio entidad al proyecto desde parámetros de excelencia. Como resultado se genera una proximidad relativa, en cuanto ésta no supone un cambio de visión y revisión del modelo de museo.

Sobre-reconocimiento social de los proyectos y difusión que no corresponde a una situación de mejora estructural de los departamentos educativos/ de mediación. Correlativo al anterior punto, la exposición mediática y sobre-identificación a veces quema el proyecto, no implica cambios estructurales reales, y re-inscribe dinámicas de formula, receta y subyugación de conocimientos ante unas políticas institucionales de escaparate.

Políticas de proximidad afables pero no criticamente reversivas: Es difícil establecer a veces una relación compleja con la proximidad, ya que en muchos casos se esbozan y gestionan como soluciones parche, parciales o a medias tintas con sesgos paternalistas para generar “cuotas sociales” en las instituciones culturales. En muchos casos estas políticas no son asimiladas profundamente por la política institucional, pese a siempre proyectar una idea o imagen afable del museo. Así no provocan un desborde reversivo, en cuanto cuestionan y agitan al otro, y al tiempo generar una crítica interna en un efecto boomerang de ida y vuelta constante.

 CARTOGRAFIEM-NOS_ Pragmáticas institucionales

Proceso abierto de diseño y trabajo colaborativa a varios niveles. El trabajo se genera mediante un diseño con grupos de maestr@s, de modo que no se impone sino que se dialoga y media con la otra institución. Además la colaboración afecta no sólo al grupo de educadoras de museo y maestras, sino también al aula, y a la relación de la escuela con el barrio y otros agentes sociales, de modo que es polidimensional.

Prueba piloto, aprendizajes institucionales y evolución continua. El proceso se desarrolla desde una gestión y experimentación con un año de prueba, se evalúa, acompaña y valora en proceso, para generar conocimientos de su gestión y modos de mejora activa, evitando la formula reiterativa o impositiva.

Desarrollo de procesos negociados y de investigación activa en el barrio y ele museo. El proyecto implica procesos de indagación y exploración activa por parte de los alumnos de forma colectiva, de modo que la intervención e implicación activa en el barrio y en el museo son parte del proceso de toma de decisiones, y no meros paisajes de fondo.

Activación de múltiples agentes y formatos de circulación descentralizados. El proyecto produce relaciones múltiples con colectivos, entidades y agentes sociales del barrio y de la escuela, que actúa como un nodo en red. Los formatos de intervención, difusión son polifacéticos, hecho que permite no limitar el proyecto a una formula de producción cultural

Políticas de contratación y estabilidad de personal: El trabajo a largo plazo permite cierta estabilidad, que se verá súbitamente rota este año. El programa genera una dimensión de activación doble de políticas de trabajo: internas de consolidación y recursos humanos, saberes y conocimientos en relación con políticas de proximidad

ZONAS DE CONTACTO_ Problemáticas claves. Riesgos y tensiones

Visibilidad y negociación de los procesos y generación de otras representaciones. La dificultad de centrase en procesos cuando se trabajaba sobre una institución cultural de tamaño macro, conlleva planificar y negociar el tipo de representación y dispositivo (no todo tiene que ser una exposición). Es importante subrayar que se producen procesos de educación también en los modos de generar otro tipo de representaciones e imaginarios que circulen sobre los procesos y las iniciativas.

Exposiciones “outlet” y precarización de la gestión generando zonas de conflicto y de fricción institucional. Se genera una serie de exposiciones baratas de gestionar y producir, que no impactan en otros modos de relación institucional o comisariales. De este modo, este abaratamiento puede comportar la producción de exposiciones o proyectos culturales “outlet” o de segunda categoría que reinscriben dinámicas de precarización, y al tiempo generen zonas de conflicto y fricciones sobre la valoración y presentación de estos procesos.Hipervisiblizacion y distribución no negociada/ descompensada de capitales. Es necesaria una distribución de capitales acorde a espacios de visibilización e invisibilización y un reconocimiento compensado en gestión y presupuestos de este tipo de proyectos por su impacto social cualitativamente hablando. Al tiempo es necesario negociar cuándo, cómo y bajo qué nombres o parámetros se muestran y circulan, para que no se los coma la institución como marca propia.

Aceleración de ritmos y hegemonía de los ritmos comisariales. Los ritmos de producción y la agenda se ven sujetos a dinámicas a veces desbordantes respecto al tiempo de reposo y reflexión que son necesarios con las instituciones. Además la hegemonía de la política expositiva y de los comisarios pocas veces negocia o se adapta a otros ritmos más comunitarios.

 ZONAS DE CONTACTO_ Pragmáticas institucionales

Escucha activa: relaciones de escucha y generación o negociación de proyectos compartidos con agendas conjuntas. El trabajo de mediación se genera a través de espacios de negociaciones diversos con entidades del barrio con el fin de desplegar posibilidades de trabajo de forma colaborativa para un enriquecimiento mutuo

Paso de usuario a colaborador. Es importante señalar que el trabajo de relación se genera no como usuarios del espacio sino como colaboradores con relaciones productivas y planificadas sobre los diversos recursos de la institución cultural, de modo que se genera un principio de corresponsabilidad.

Trabajo centrado no en públicos predefinidos por patrones, sino redes. El trabajo de mediación se produce por nodos a partir de coaliciones productivas con redes de trabajo desde la diferencia, que son autónomas pero generan recursos y despliegues / relaciones con otras redes.

INTERMEDIAE _ Problemáticas claves. Riesgos y tensiones

Ultra-programación e inflación cultural. En numerosas ocasiones estos equipamientos de trabajo con artistas visuales y espacio público/contexto conlleva también una saturación de proyectos, actividades y eventos que no corresponde con los ritmos de los contextos socioculturales donde trabajan. Simultáneamente se genera una inflación del lenguaje y discursos para barnizar o paliar la falta de comprensión o relaciones más orgánicas de confianza con otros agentes sociales que no pertenecen a la esfera cultural.

Universalización de los barrios o comunidades como entidades fijadas. Otro riesgo es entender los colectivos y redes locales, así como el barrio o contexto socio-cultural como un paquete universal y generalizado, de modo que la riqueza de matices y contrastes del tejido social se reducen, se miden en públicos objetivos demarcados y se establece una relación predeterminada de cómo concebir y abordar el barrio o sus redes locales.

Objetivo y procesos cerrados en términos de producción por resultados. Otro riesgo aparente es proyectar desde objetivos cerrados con lo que no se negocian y generan procesos abiertos con el contexto. Al tiempo se antepone en numerosas ocasiones la producción de resultados, normalmente traducidos en una exposición como narrativa hegemónica, y se destina pocos esfuerzos a la mediación y cultivo de relaciones perdurables.

INTERMEDIAE_ Pragmáticas institucionales

Dilatación de tiempos. Es clave la apuesta institucional por tiempos expandidos y procesos abiertos donde la producción, mediación y cuidado de las relaciones se antepone en un proceso en el que se garantizan las condiciones de trabajo a largo término.

Comunidades temporales dinámicas. Las diversas iniciativas generadas suponen un trabajo con comunidades temporales, móviles, variables. Constituyen redes de relaciones con alianzas específicas, de modo que mutan, generan nuevas redes y grupos, y nunca se estacan en un paradigma de arte basado en una comunidad o grupo.

Espacios porosos con usos polivalentes y relación intermediada del dentro/fuera. El espacio institucional se diluye en un formato de laboratorios, con dispositivos e interfaces relacionados con las comunidades prácticas y activas con que se co-producen, o con los que median, de modo que son activados por las mismas redes locales. Además el espacio de la nave posee otros dispositivos que producen eventos y encuentros regulares, de modo que el espacio y sus usos son porosos, polivalentes con lo que se diluye en cierta medida una relación estacada de dentro y fuera.

Micro cultivos de relaciones y laboratorios de redes. Los proyectos a largo plazo suponen en términos de producción la generación de un cultivo directo y de pequeña escala de redes, donde cada iniciativa se condensa como un microuniverso, en contra de un modelo hegemónico y programa normativizador que se imponga y se repita regularmente. Las iniciativas por su parte se desarrollan desde el principio con elementos de proximidad y mediación, de modo que son laboratorios de cultivo de redes y relaciones con las diversas comunidades prácticas que se generan.

Rotación de los roles de trabajo y del equipo desde una interdisciplinariedad de áreas. Al contrario que un estatismo del equipo de trabajo interno, en la evolución del proyecto se ha generado una apuesta por la rotación se saberes y distribución de capitales y recursos interna, debido también a una cierta organicidad y a la facilidad de reensamblar una equipo pequeño.

ATENEU  POPULAR 9 BARRIS_ Problemáticas claves. Riesgos y tensiones

Luchar contra la precarización laboral y la vida social/ comunitaria. Desde sus inicios este centro cultural ha tenido en cuenta que su trabajo es la producción de cultura desde y para el tejido sociocultural, por lo que la relación y trabajo a partir de las necesidades del barrio son claves en su modo de gestión.

Búsqueda de otras vías de trabajo y relaciones institucionales. Como equipamiento barrial el trabajo de generación de redes y alianzas necesarias es constante, de modo que no se cierre a fórmulas o el mismo tipo de colaboradores.

Coaptación de discursos de gestión ciudadana. La capacidad de gestión del Ateneu conlleva una negociación con la administración pública para que entienda la generación de transparencia y mecanismos participativos como base pilar de las políticas culturales y comunitarias del espacio. Este aspecto conlleva una tensión contante en relación al riesgo de instrumentalización y cierto oportunismo por parte de la administración pública.

Gestión ciudadana e impactos a largo plazo vs Inmediatez y políticas celebratorias/ partidistas. El equipamiento y su política se diseña y gestiona desde, con y para la ciudadanía, en un modelo de gestión ciudadana que contempla así en su seno la proximidad y el trabajo a largo plazo. Esta relación se ante pone al riesgo de otros equipamientos que bajo la marca de proximidad son gestionados por empresas o macroproyectos, sin tener ningún mecanismo de trasparencia o participación directa con el tejido sociocultural. La administración por su parte en numerosas ocasiones vincula el trabajo ciudadano de gestión a un conjunto de hitos o acciones para el escaparate, los réditos políticos rápidos y la promoción Así se ignora la calidad democrática del trabajo y gestión ciudadana real, es decir el trabajo invisible y perdurable.

ATENEU POPULAR 9 BARRIS_ Pragmáticas institucionales y trabajo de políticas de mediación/ innovación

Transparencia y eficacia desde una proximidad entendida como estructural. El trabajo de visibilidad y accesibidad al proyecto, junto con la gestión ciudadana directa configuran dos ejes claves de gobierno abierto en política cultural. La proximidad no se genera en este caso pensado en salvar una distancia con un afuera (el barrio o los contextos socioculturales), sino que es vinculante y articuladora de la estructura y modo de trabajo del proyecto a partir de la asamblea y las diversas comisiones de trabajo.

Refuerzo de redes y oportunidades de otros modelos de políticas: gracias al modelo de articulación con el tejido social se generan nuevas alianzas estratégicas ante la coyuntura de crisis sistémica, y modelos de coproducción, colaboración y construcción de redes que implican al equipamiento en escenarios mas globales, y al tiempo dentro de plataformas comunitarias y de lucha ciudadana en el barrio.

Sostenibilidad y autonomía de la gestión ciudadana a partir de una pedagogía activa de la democracia directa. La sostenibilidad del proyecto se garantiza desde la generación de 50 % de actividad que produce ingresos propios, y de un equipo que no supone el gasto total del 50 % en las partidas. Esta sostenibilidad interna se ve acompañada de un trabajo por comisiones y asambleas que genera una activación directa y constante de mecanismos de participación ciudadana en la gestión del equipamiento, o por decirlo de otro modo, una pedagogía activa de democracia directa

CINE SIN AUTOR _ Problemáticas claves. Riesgos y tensiones

Abaratamiento de costes y precarización. La generación de proyectos colectivos de cine conlleva gasto menores en comparación con una producción oficia. Las instituciones pueden pensar en una precarización y generación de modelos de este tipo para salvar costes, sin que ello suponga un cambio estructural, la generación crítica de democracia cultural de modo que se pueda caer en una precarización del trabajo y de las relaciones de mediación con el contexto

Sostenibilidad de producción de imaginarios sociales. Otro riesgo de la producción colectiva se encuentra en los modos en que se reflexionan y generan imaginarios sociales, de tal manera que pueda caerse en una mera repetición, marca o populismo de producción de medios. En otras palabras, que las producciones colectivas no comporten una reflexión crítica y un reposicionamiento de los roles, relaciones de poder, narraciones y contextos donde se generan estos imaginarios de forma colaborativa.

Perdida de autoría vs generación de marca de producción colectiva o “sin autoridad”. La perdida de autoría pude dar lugar a la producción de una marca o fórmula de trabajo. En este sentido es imprescindible revisar y mediar los modelos de trabajo, las críticas y posibles reflexiones que susciten estas prácticas experimentales, ya que también producen capital simbólico y tienen efectos e impactos. Aunque renuncien a una autoria directa, esto no quiere decir que obtienen beneficios diversos igualmente.

Democratización de medios vs democracia cultural. Es importante señalar la línea de tensión que se produce entre una democratización de medios, entendida como una mayor accesibidad y disposición de los medios; y una democracia de los medios culturales, donde la gestión y distribución de producción audiovisual, la circulación de beneficios y capitales se gestiona y se debate colectivamente y generan medios para la gestión y política colectiva. Esta pulsión es interna al proyecto, y replantea la posición política en cuanto a la producción y redistribución, la gestión y la mediación, como clave de los límites en procesos democráticos.

CINE SIN AUTOR _ Pragmáticas institucionales y trabajo de políticas de mediación/ innovación

Comunidad de vida político- afectivo El colectivo se genera a partir de una agrupación que pone lo productivo, los afectos y las relaciones como parte de la estructuración de grupo.

Estudio abierto en cuanto a relaciones y producciones micro o de baja escala El trabajo de estudio abierto permite la edición directa y el trabajo cualitativo con grupo a escalas pequeñas, a través de relaciones micro y cercanas, generando una sostenibilidad afectiva y una organicidad interna mayor por la cercanía de las relaciones.

La fábrica se entiende como la red de actores sociales, de productores y de distribución de capitales. El modelo de producción se genera como la Fábrica abierta, entendida como el conjunto de redes de actores sociales y relaciones que se medían en los procesos, así como el modo de circulación de capitales. La operatividad social de los mecanismos de producción audiovisual es entendida como un dispositivo de mediación y relación, no como un aparato técnico. Este trabajo de mediación se refuerza no tanto en la cuestión de contenidos como en los mecanismos de trabajo, producción, mediación y circulación de los imaginarios sociales producidos.

COLABORABORA _ Problemáticas claves. Riesgos y tensiones

Sobre-explotación y sobre-abundancia de frentes abiertos. La implicaron de este tipo de trabajo puede suponer el paso de la precarización a la sobreexplotación de las condiciones de trabajo. Al tiempo es necesario un equilibrio entre las islas que generan el proyecto, y saber encauzar y trabajar solo en frentes concretos y sostenibles a largo plazo para evitar la sobre­-inflación de actividades, iniciativas o espacios potenciales donde implicarse

Coordinación de proyectos, tiempos y búsqueda de recursos. La generación de proyectos complejos y la interdisciplinariedad conlleva mayor dificultad en al coordinación interna del equipo así como en diversos proyectos, donde es necesaria cierta operatividad. Al tiempo esto se traduce en una gestión delicada de los tiempos, de dónde saber estar y cómo, y finalmente en una constante búsqueda de recursos o fuentes de sostenibilidad (económicas, simbólicas, de aprendizajes, etc…).

Difusión y comunicación eficiente. El desligue de iniciativas y procesos innovadores y experimentales corre el riesgo de generar relatos o narraciones opacos, difíciles de comunicar/ hacer comprensibles, y difundir. Además requiere más tiempo para la difusión y comunicación ya que son iniciativas que exploran otros modos y son difícilmente clasificables en taxonomías convencionales de trabajo social, cultural o comunitario.

Identidad colectiva y espacio propio. Otro riesgo de este tipo de proyectos es saber generar espacios propios de identidad y conocimientos, ante la marca o generación de identidad colectiva que se produce, de modo que cada miembro sepa resituarse, y pueda ser representante, interlocutor o intermediario.

Implicación de otras personas en las islas, descentralizarse y ruptura de la auto-hegemonía. A la dificultad de navegar internamente del equipo entre islas y proyectos, se le suma la dificultad de implicar y hacer partícipes de las iniciativas a agentes diversos, hecho que conlleva más trabajo remediación y cuidado con las diversas redes, al tiempo que un trabajo interno constante de trabar la hegemónica que un@ mis@ genera en los procesos para poder dejar de ser el centro rector de las iniciativas.

Modelos alternativos de economías y de marcos legales donde generar los proyectos. El proceso de evolución de esta entidad supone también un replanteamiento profundo del marco legal y el tipo de estructura pasa sustentar este tipo de prácticas que sea coherente con los proyectos y marcos donde se inscribe, y al tiempo de la posibilidad de corresponsabilidad o participación más directa.

COLABORABORA_ Pragmáticas institucionales y trabajo de políticas de mediación/ innovación

Articulación con proceso y redes activas desde la descentralización. Las iniciativas e islas que se generan se producen implicándose en procesos y relaciones ya abiertas, de modo que supone un modelo de activación colectivas con otros saberes, redes y capitales generando sinergias organizativas y operativas.

Búsqueda de líneas emergentes de innovación abierta. El trabajo de reflexión, repensarse, y de contacto con alternativas de producción social, política, comunitaria y/o cultural conlleva la coalición constante con prácticas emergentes que garantiza una innovación constante. Al tiempo la innovación se envide como código abierto, o como un espacio de apertura, transparencia y retorno social abierto a otras comunidades.

Aplicación en diversos sectores, ámbitos y áreas de forma orgánica. En estrecha vinculación con el punto anterior, el trabajo de las islas conlleva la aplicación de los saberes y métodos generados (“know how”) en otras áreas, sectores o marcos de trabajo, de modo que se genera una hibridación y relación orgánica en otros sectores y marcos de trabajo ( economía abierta, procomún, micro-mecenazgo e innovación abierta, etc..)

Marca de diferencial y formación permanente/ evolución compleja. Como resultado del anterior punto, se genera siempre un rasgo diferencial que aporta un capital claro a los proyectos. Esta marca se impulsa también en una formación permanente e indagación/ exploración que revierte y retroalimenta las islas y el propio proyecto, con encuentros regulares, participaciones en jornadas o exploración de nuevas rutas.

Equipo mixto y relaciones articuladoras. Esta versatilidad de proyectos, formaciones y exploraciones conlleva la generación de equipo mixtos, así como la generación de nuevas articulaciones de personas o relaciones para ganar en versatilidad y organicidad como equipo.

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